PT PAKERIN (Pabrik Kertas Indonesia) kini tengah menjadi sorotan publik, namun bukan karena prestasi ekspor atau inovasi produknya yang mendunia. Di depan gerbang besar pabriknya yang berdiri kokoh di wilayah Pungging, Mojokerto, suara riuh para pekerja dan kepulan spanduk tuntutan menjadi pemandangan utama. Demonstrasi yang pecah belakangan ini menandai babak baru yang cukup kelam bagi salah satu raksasa industri kertas di Indonesia.
Bagi pengamat ekonomi dan komunitas bisnis, fenomena Pakerin adalah sebuah “Alarm Bahaya” yang nyata. Ini bukan sekadar masalah fluktuasi harga komoditas atau efisiensi mesin, melainkan manifestasi dari rapuhnya tata kelola ketika transisi antar-generasi dalam bisnis keluarga mengalami kebuntuan (deadlock). Artikel ini akan mengulas perjalanan Pakerin, sosok di balik layarnya, hingga pelajaran pahit bagi keberlangsungan bisnis keluarga.
Akar Sejarah: Membangun Kemandirian dari Limbah
Sejarah PT Pakerin tidak bisa dilepaskan dari sosok visioner Soegiharto Njoo (Tan Tjauw Sioe). Didirikan pada tahun 1975, Pakerin lahir di era di mana Indonesia sedang berupaya membangun fondasi industri manufaktur. Soegiharto melihat peluang besar pada industri kertas kemasan (industrial paper) seperti corrugating medium dan linerboard yang saat itu masih banyak bergantung pada impor.
Di bawah kepemimpinan generasi pertama, Pakerin tumbuh menjadi pionir dalam penggunaan kertas daur ulang sebagai bahan baku. Dedikasi terhadap teknologi dan efisiensi produksi membuat Pakerin mampu bersaing agresif. Pabrik ini bukan sekadar unit bisnis bagi keluarga Njoo, melainkan simbol kemandirian ekonomi daerah Mojokerto. Selama puluhan tahun, Pakerin dikenal sebagai perusahaan yang solid dengan arus kas yang sangat kuat, menjadikannya salah satu pembayar pajak dan penyerap tenaga kerja terbesar di Jawa Timur.
Masa Jaya: Dominasi Sang Raksasa Kertas
Memasuki era 1990-an hingga awal 2010-an, PT Pakerin mencapai puncak kejayaannya. Sebagai produsen kertas industri terintegrasi, mereka memiliki rantai pasok yang sangat efisien. Hubungan antara manajemen dan karyawan kala itu relatif harmonis. Bonus tahunan yang stabil dan jaminan kesejahteraan menjadikan Pakerin sebagai tempat kerja idaman bagi masyarakat lokal.
Keberhasilan ini didorong oleh struktur kepemimpinan tunggal yang kuat di tangan pendiri. Namun, sebagaimana banyak bisnis keluarga lainnya, tantangan terbesar muncul ketika “sang nakhoda utama” tiada dan kendali harus berpindah tangan ke generasi berikutnya. Di sinilah benih-benih konflik mulai tumbuh, tersembunyi di balik megahnya gedung kantor dan kepulan asap pabrik.
Sosok di Balik Pakerin: Perselisihan Para Penerus
Pasca era pendiri, kendali operasional dan kepemilikan saham beralih ke generasi kedua. Berdasarkan berbagai dokumen publik dan catatan hukum, terdapat tiga figur utama yang memegang tongkat estafet:
- David Siemens Kurniawan. Menjabat sebagai Presiden Direktur. Sebagai sosok yang telah lama berada di dalam sistem, ia memegang tanggung jawab operasional penuh.
- Njoo Steven. Anggota keluarga pemegang saham yang memiliki peran signifikan dalam struktur kepengurusan.
- Njoo Hendry. Putra ketiga yang juga memiliki andil besar dalam kepemilikan perusahaan.
Prahara mulai muncul ketika terjadi ketidakharmonisan komunikasi dan perbedaan visi di antara ketiga saudara ini. Penelusuran sengketa hukum di Pengadilan Negeri Surabaya (seperti perkara nomor 133/Pdt.G/2022/PN Sby) mengonfirmasi adanya gugatan internal terkait legalitas kepengurusan dan pengelolaan aset. Dalam bisnis keluarga, ketika meja makan sudah berubah menjadi meja hijau, maka kecepatan pengambilan keputusan akan lumpuh.
Mengapa Demo Terjadi? “Gajah Berkelahi, Semut Mati”
Demonstrasi buruh yang terjadi saat ini di depan gerbang Pakerin adalah dampak langsung dari kebuntuan komunikasi di tingkat atas. Pemicu utamanya bukan karena perusahaan tidak memiliki uang, melainkan karena akses terhadap uang tersebut terkunci.
Akar masalah finansial ini diduga berkaitan erat dengan BPR Prima Master Bank, lembaga keuangan yang juga terafiliasi dengan keluarga pemilik. Dana operasional perusahaan untuk membayar gaji ribuan karyawan, yang kabarnya mencapai angka triliunan rupiah, tersimpan di sana. Namun, karena adanya perselisihan hak tanda tangan dan wewenang antar ahli waris, pihak bank tidak berani mencairkan dana tanpa persetujuan bulat dari seluruh pihak yang bertikai.
Akibatnya sangat fatal:
- Gaji dan Hak Buruh Terhambat. Karyawan yang tidak tahu-menahu soal urusan keluarga harus menanggung beban ekonomi karena gaji, uang makan, hingga iuran BPJS tidak terbayarkan tepat waktu.
- Kelumpuhan Administrasi. Keputusan strategis terkait pembelian bahan baku dan perawatan mesin menjadi terhambat.
- Krisis Kepercayaan Publik. Reputasi yang dibangun selama 50 tahun runtuh dalam sekejap di mata perbankan, pemasok, dan masyarakat.
Analisis untuk Connectpedia: Pelajaran Tata Kelola Bisnis Keluarga
Kasus PT Pakerin memberikan pelajaran berharga bagi anggota komunitas Connectpedia. Bisnis yang kuat secara finansial tetap bisa hancur jika tidak memiliki pondasi tata kelola (governance) yang sehat.
- Pentingnya Konstitusi Keluarga (Family Constitution). Konflik di Pakerin menunjukkan bahwa perusahaan sebesar itu pun bisa lumpuh jika tidak memiliki aturan main tertulis mengenai penyelesaian sengketa antar anggota keluarga. Konstitusi keluarga harus mengatur mekanisme pengambilan keputusan jika terjadi deadlock, sehingga operasional bisnis tidak tersandera oleh ego pribadi.
- Profesionalisasi dan Peran Pihak Ketiga. Kesalahan umum bisnis keluarga adalah menempatkan semua anggota keluarga di posisi eksekutif tanpa adanya pengawas independen. Kehadiran Direktur atau Komisaris Profesional dari luar keluarga sangat krusial sebagai “wasit” yang objektif. Mereka berfungsi memastikan bahwa kepentingan stakeholder (seperti karyawan) tetap terlindungi meskipun keluarga sedang berselisih.
- Pemisahan Aset Bisnis dan Aset Keluarga. Kejadian di Pakerin mengajarkan bahwa ketergantungan arus kas perusahaan pada institusi keuangan milik keluarga sendiri memiliki risiko sistemik. Bisnis keluarga yang sehat harus memiliki diversifikasi mitra perbankan dan pemisahan aset yang tegas agar dana operasional tidak terkunci akibat sengketa waris atau kepemilikan.
- Mitigasi Risiko Transisi Generasi. Suksesi bukan sekadar membagikan saham, tapi mentransfer nilai dan sistem. Kasus ini membuktikan bahwa transisi dari generasi pertama ke generasi kedua adalah fase paling berbahaya. Perlu adanya pendampingan dari konsultan bisnis keluarga untuk menjembatani komunikasi antar saudara kandung.
Perbandingan Tata Kelola Bisnis Keluarga
Masa Depan di Persimpangan Jalan
PT Pakerin saat ini berada di persimpangan jalan. Jika para ahli waris mampu menekan ego, melakukan gencatan senjata, dan kembali ke meja perundingan demi menyelamatkan aset bangsa ini, maka Pakerin masih punya peluang untuk bangkit. Namun, jika kebuntuan ini berlanjut, Pakerin akan diingat sebagai monumen kegagalan suksesi bisnis keluarga di Indonesia.
Bagi kita di Connectpedia, kasus ini adalah alarm: Jangan tunggu sampai gerbang pabrik Anda dipenuhi massa untuk mulai membenahi hubungan di meja makan keluarga Anda. Bisnis yang berkelanjutan adalah bisnis yang mampu memisahkan antara cinta di rumah dan logika di kantor.